...

Selasa, 30 Oktober 2012

RESUME CHANGE MANAGEMENT Dalam Reformasi Birokrasi A. QODRY AZIZY



RESUME
CHANGE MANAGEMENT
Dalam Reformasi Birokrasi
A. QODRY AZIZY
(ORGANISASI MANAJEMEN DAN PEMERINTAHAN)

OLEH:
NEFI FITRIANA
1101120454

ILMU PEMERINTAHAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLTIK
UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU
2012


BAB I
PENDAHULUAN
Sejak gerakan reformasi mencapai puncaknya pada Mei 1998, sejumlah perubahan yang cukup signifikan mulai bergulir. Presiden B.J. Habibie, yang semula Wapres, harus memulai perubahan, dari gaya hingga proses pengambilan keputusan kebijakan public. Jika dulu dianggap tabu sehingga selalu dilarang, kini mendemo presiden adalah soal biasa. Habibie juga segera mengambil langkah besar. Salah satunya adalah mempercepat pemilu, yang tentu harus didahului dengan Sidang Istimewa MPR 1998. Semula pemilu dijadwalkan pada 2002, tetapi kemudian dipercepat pada 1999.
Pemilu 1999 diikuti oleh banyak partai politik dan pelaksanaannya bias dibilang paling demokratis sejak pemilu 1955. Pemilu ini menghasilkan pemerintahan Gusdur-Megawati, sebagai presiden dan wakil presiden, Amien Rais sebagai ketua MPR, dan Akbar Tanjung sebagai ketua DPR. Salah satu tuntutan reformasi yang sudah dirumuskan oleh Sidang Istimewa 1998 dijalankan oleh MPR (DPR dan Utusan Golongan) dengan mengamandemen UUD 1945.
Dibandingkan dengan naskah aslinya, UUD 1945, telah terjadi perubahan mendasar. Hanya pembukaan yang disepakati untuk tidak diubah. Dan dalam praktiknya, Bab XI pasal 29 tentang agama juga tidak mengalami perubahan. Pasal-pasal lain mengalami perubahan yang signifikan dan mendasar. Selain itu, MPR juga telah menghasilkan bebrapa putusan dan ketetapan (Tap) yang mengatur system bernegara. Di samping Tap tentang Visi Indonesia, ada banyak Tap, termasuk GBHN 1999, yang menguraikan latar belakang kondisi dan situasi pada waktu itu serta tuntutan di masa yang akan dating.
Krisis Multidimensi yang Melanda Indonesia
            Krisis yang memuncak pada 1998 dan ditandai dengan mundurnya Presiden Soeharto ini kemudian lebih popular disebut sebagai krisis multidimensi. Istilah ini menjadi istilah resmi dalam Tap MPR dan GBHN 1999-2004. Krisis multidimensi ini tampak berlarut-larut sehingga menyerupai lingkaran setan. Lingkaran setan ini, mencakup hamper seluruh dimensi kehidupan dan bahkan mencapai tingkat yang paling mengerikan yaitu krisis kemanusiaan:
1.      Krisis moral atau etika para elite kita, baik elite politik, pejabat tinggi, birokrat, maupun tokoh informal.
2.      Krisis hokum
3.      Krisis moneter
4.      Krisis ekonomi
5.      Krisis kepercayaan antarelite
6.      Krisis politik
7.      Krisis kepercayaan di kalangan masyarakat
8.      Krisis kemanusiaan atau krisis moral bangsa.
Menjadikan Birokrasi sebagai Contoh Transformasi
            Reformasi di Indonesia harus dilakukan secara menyeluruh, mencakup tiga lembaga kekuasaan yaitu: legislative, yudikatif, dan eksekutif. Eksekutif ini merupakan suatu lembaga birokrasi. Birokrasi merupakan driving force dalam kinerja eksekutif. Lembaga eksekutif yang sudah menerima mandate untuk menjalankan reformasi mau tidak mau harus mengadakan reformasi internal terlebih dahulu. Reformasi pemerintahan tidak akan terjadi sebelum birokrasi sendiri bias menjalankan program reformasi yang baik. Untuk itu, birokrasi harus dievaluasi terlebih dahulu, apakah sudah mampu menjadi agen reformasi, agent of change, dan sekaligus katalisator perbaikan kinerja dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.

Sistematika Buku
            Untuk menjabarkan rekomendasi perbaikan birokrasi dengan pendekatan change management, buku ini dibagi menjadi beberapa bab. Setelah Bab pendahuluan ini (Bab I), Bab 2 akan membahas birokrasi dan perubahan secara umum dan secara teoritis. Bab 3 akan membahas tentang birokrasi Indonesia antara cita-cita dan realitas. Bab 4 membahas change management sebagau upaya dan cara melakukan perubahan kinerja borokrasi kita. Sedangkan Bab terakhir (Bab 5) menjabarkan tentang langkah-langkah konkret tentang perubahan yang harus dilakukan dalam memperbaiki birokrasi kita.

BAB II
PEMERINTAH DAN BIROKRASI: IDE DASAR, KRITIK, DAN
MASA DEPANNYA

            Pemerintah bukanlah lembaga, pemain, atau bahkan manipulator bisnis. Demikian pula PNS. Ini berlaku pada kepemerintahan publik secara keseluruhan. Pemerintah harus bekerja untuk kepentingan publik sehingga target dan ukurannya keberhasilannya adalah terwujudnya kebijakan, pelayanan serta sarana dan prasarana demi kesejahteraan, kemakmuran, keadilan dan ketentraman rakyat.
Pemerintah bertugas menyediakan infrastruktur seperti jalan, dan fasilitas lainnya, sarana kesehatan, pendidikan, serta memproduksi kebijakan demi terwujudnya masyarakat adil dan makmur.

Birokrasi: antara Idea dan Realitas
Sekilas tentang Birokrasi

            Dalam Webster”s  Dictionary, istilah birokrasi di artikan sebagai administrasi pemerintah melalui beberapa departemen dan beberapa sub bagian yang di kelola oleh kelompok pejabat untuk mengikuti rutinitas yang kaku.
            Dalam kamus politik tahun 2003, birokrasi di definisikan sebagai:
(a)Sistem pemerintahan yang di jalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang pada hierarki dan jenjang jabatan. (b)Cara bekerja atau susunan pekerjaan yang serba lamban serta menerut tat aturan yang banyak liku-likunya. (c)Birokrasi sering melupakan tujuan pemerintah ynag sejati, karena mementingkan cara dan bentuk.

Birokrasi Ideal menurut Weber

            Berbicara mengenai birokrasi kita akan selalu kembali kepada Max Weber sang pencetusnya. Sebagai mana di uraikan oleh Joyce Warham gambara ideal menurut Weber yaitu suatu hierarki yang di tetapkan secara jelas dimana para pemegang kantor mempunyai fungsi yang sangat spesifik dan menetapkan aturan universal denagn semangat impersonalitas yangg formalitas.
            Birokrasi menurut Weber mempunyai tipe ideal yang sama seperti tipe ideal profesional, diantaranya yaitu:
  1. A systematic and internally consistent body of theory or knowledge
  2. Authoryti
  3. Community sanction which endows the profession with monopoly of pawers and privileges, such as the right to practise, to use a professional title, and to control admission to, and the content of, training course
  4. A code of ethics, part formal and part informsl
  5. A professional culture generated within the formal ang informsl groups through which the profession operates

Kritik terhadap Birokrasi

            Tentang birokrasi di AS, James Wilson mengungkapkan dalam bukunya monumentall, Bureaucracy : Pemerintah AS tidak di desain untuk menjadi efisien yang kuat, tetapui untuk menjadi lumayan dan lunak. Haln itu dapat di lihat dari konstitusinya yang tidak dengan jelas dan tegas menekankan administrasi pemerintah semacam apa yang sebaiknya di miliki AS.
            Kalau as saja birokrasinya seperti itu, dinegara lain yang paa umumnya kondisinya jelas lebih buruk. Hanya beberapa negara yang memiliki birokrasi yang lebih baik, yakni negara yang administrasinya mengikuti model administrasi korporat.
            Wilson juga membandingkan penilaian antara antri untuk mendapatkan SIM, dan antri untuk mendapatkan makanan di McDonald’s.
            Masih banyak stereotip negatif tentang PNS, Namun pada intinya menurut Wilson semua badan pemerintah memiliki ciri tertentu yang cenderung membuat management mereka jauh lebih sulit adri pada mengelola McDonald’s.

Upaya Perbaikan Birokrasi
Tidak Hanya Mengembalikan ke Ide Awal Weber.

Birokrasi sudah bergeser dari konsep awal Weber dan jauh dari yang seharusnya. Sehingga tidak saja menimbulkan kritii, tetapi juga stereotip. Perkembangan abd ke 21 menuntut perubahan dalam administrasi atau birokrasi pemerintahn. Tuntutan itu akan selalu muncul meskip[un indonesia telah reformasi tahun 1998. Tuntutan itu adalah meninggalkan konsep birokrasi ala Weber yang berpangkal pada otoritas yang beralih pada publik.

Tuntutan Birokrasi di Abad ke-21: New Public Management

10 langkah untuk mewirausahakan birokrasi (mengelola birokrasi secra wirausaha), diantaranya yaitu : (menurut David Orborne dan Ted Gaebler).
  1. Pemerintah katalisator;
  2. Pemerintah milik masyarakat;
  3. Pemerintah yang kompetitif;.
  4. Pmerintah yang di gerakkan oleh misi;
  5. Pemerintah yang berorientasi hasil;
  6. Pemerintah yang berorientasi pelanggan;
  7. Pemerintah wirausaha;
  8. Pemerintah antisipatif;
  9. Pemerintah desentralisasi:
10.     Pemerintah yang berorientasi pada pasar;
Hal tersebut sangat populer di Indonesia, Namun tidak ada yang mengkritisinya sehingga seolah-olah dapat di jadikan penolong dalam birokrasi yang menghadi kondisi kritis.

Good Public Governance

            Kajian mengenai tata pemerintah yang baik sangat gencar di lakukan di Indonesia, terutama pada tahun 1998. Pembicaraan dan perdebatan mengenai hal ini sangat ramai sejalan dengan tumbuhnya iklim keterbukaan.
Sekurang-kurangnya terdapat14 nilai yang menjadi prinsip tata pemerintahan yang baik, di antaranya:
  1. Wawasan ke depan
  2. Keterbukaan dan trasparansi
  3. Partisipasi masyarakat
  4. Tanggung jawab
  5. Supremasi hukum
  6. Demokrasi
  7. Profesionalisme dan kompetisi
  8. Daya tanggap
  9. Keefesienan dan keefektifan
  10. Desentralisasi
  11. Kemitraan dengan dunia usaha swasta dan masyarakat
  12. Komitmen pada pengurangan kesenjangan
  13. Komitmen pada perlindunagn lingkungan hidup
  14. Komitmen pada pasar yang fair.




Dicari Akar Permasalahannya
            Kajian tentang birokrasi harus di awali dengan kondisi dan kinerja aktual.  Ada banyak hal yang harus di pelajari dari sistem rekrutmen, sistem training, sistem pembinaan dalam kerja sehari-hari sistem pengendalian mutu, dan penjaminan mutu.
Faktor lain yang menetukan yaitu koordinasi dalam birokrasi. kepala pemerintah walaupun pejabat politik, adalah pimpinan tertinggi yang bertanggung jawab terhadap birokrasi. Selain memiliki garis komando dan instruksi, ia juga memiliki otoritas untuk memperbaikki dan membangun birokrat.


BAB III
BIROKRASI KITA : UPAYA DAN REALITAS
Penyangga utama tuntutan reformasi adalah pemerintahan yang baik (good publik governance) dimana salah satu dasar utamanya adalah birokrasi yang baik sehingga dari sinilah terwujud pemerintahan yang berkelanjutan untuk mengemban amanah rakyat.
Hampir semua elemen masyarakat mengatakan bahwa belum terjadi reformasi birokrasi seperti yang diharapkan. Pemerintahan yang ada dianggap masih melanjutkan model pemerintahan lama meskipun secara formal pemerintahan telah mengalami reformasi namun secara aktual belum. Kutipan pernyataan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono pada tahun 2005 yang dimuat dalam harian Kompas :
Kemanapun dan siapapun yang saya temui, pihak dalam dan luar negeri masih mengeluhkan birokrasi kita. Saya mendapat kesan, dan saya harus terus terang, bahwa birokrasi kita masih bekerja seperti yang biasa dikerjakan selama ini. Artinya, belum berubah secara signifikan. Lamban bertindak dan lamban memproses sesuatu dan akhirnya  lamban mengambil keputusan. Boros waktu dan tidak efisien.
 Pernyataan di atas membuktikan bahwa memang terjadi masalah serius dalam birokrasi kita dan permasalahan tersebut harus dijawab dengan kinerja birokrasi yang mampu menjalankan tata pemerintahan baik (good publik governance).
Sasaran reformasi adalah presiden dan kelembagaan. Presiden Soeharto yang dianggap sebagai biang kerok krisis multidemensi karena kekuasaan berada pada satu komando. Dampak dari hal ini adalah menyuburnya praktik KKN. Permasalahan utama yang menyebabkan kasus KKN tidak digembar-gemborkan layaknya isu pergantian presiden adalah karena kesalahan persepsi yang mengira jika terjadi penggantian presiden maka reformasi birokrasipun akan terjadi sejalan dengan tercapainya pemerintahan yang bersih dan bebas dari KKN. Sebenarnya justru birokrasi baiklah yang memungkinkan terwujudnya pemerintahan yang baik dan bersih.
Upaya yang dilakukan untuk mereformasi birokrasi terlihat dengan dibentuknya Tim Pengembangan kebijakan Nasional Tata Pemerintahan yang Baik, kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) yang sedang menyusun modul penerapan good governance, serta Inpres atau Surat Edaran Menteri PAN. Namun implementasinya belum mencapai hasil yang diharapkan sehingga banyak muncul stigma negatif yang menyelimuti birokrasi khususnya di tingkat pusat.
Keluhan dan Kritik Terhadap Birokrasi
Catatan Empiris Media Massa
Berbagai opini publik yang muncul di media massa mengusulkan perbaikan dan rekayasa ulang terhadap sumber daya manusia (SDM) birokrasi untuk mengakhiri inefisiensi. Hal yang sangat sejalan dengan tuntutan New Publik Management (NPM). Uji coba metode ini dilakukan disalah satu kabupaten di Sumatera Utara dan hasilnya dari jumlah PNS sebanyak 1.384 ternyata pegawai yang diperlukan di daerah itu hanya sebanyak 282 orang atau sekitar 20,55%. Dengan demikian pengurangan pegawai akan menghasilkan efisiensi dan penghematan yang sungguh besar, baik dari segi gaji, fasilitas, gedung dan lain-lain.
Tuntutan seperti ini harus dipertimbangkan karena masyarakat yang masih sering tidak merasa puas  terhadap pelayanan publik oleh birokrasi pemerintah. Belum lagi kekecewaan masyarakat terhadap kebijakan yang tidak diimplementasikan ataupun ketiadaan kebijakan. Contoh lain dari kekecewaan masyarakat seperti yang telah dimuat dalam harian Kompas menegenai pengaduan  atas pabrik-pabrik yang membuat produk tidak sesuai SNI namun pada kenyatannya laporan tersebut tidak mendapat tanggapan. Hal ini membuktikan terjadinya kemandulan implementasi aturan bahkan kelambanan dalam merespon dan membuat aturan main. Di sektor lain, laporan Gapsi atas notifikasi SNI ke WTO agar produk yang tidak sesuai dengan SNI dapat dihambat masuk ternyata belum juga terlaksana. Inti dari beberapa kasus di atas adalah masih terjadinya keruwetan birokrasi.
Perlu disadari bahwa kinerja birokrasi merupakan esensi pelayanan aktual pemerintah  dan sekaligus wujud nyata kebijakan. Sehebat apapun visi, misi dan kebijakan yang telah diputuskan pemerintah, tetapi jika birokrasi tidak mau menjalankannya secara konsisten dan konsekuen kebijakan itu mandul dan tidak berarti. Kebijakan akan mempunyai arti jika diimplementasikan secara riil. Inilah tantangan dan taruhan untuk kesuksesan kinerja birokrasi.
Hasil Penelitian UGM
Agus Dwiyanto bersama sejumlah Dosen UGM melakukan penelitian dan mengupas birokrasi Indonesia secara lengkap di tiga provinsi yakni Daerah Istimewa Yogyakarta, Sumatera Barat dan Sulawesi Selatan. Kendati pelayanan di ketiga daerah tersebut tidak mempresentasikan pelayanan publik di Indonesia. Penelitian memberikan indikasi mengenai masih rendahnya kualitas pelayanan publik di Indonesia. Artinya birokrasi politik di Indonesia belum mampu menyelenggarakan pelayanan publik efisien, adil, responsive dan akuntabel.
Rekomendasi atas rangkuman di atasa berupa :
1.         Perlu dibangun nilai dan budaya baru
Praktik pelayanan publik bisa berubah jika nilai-nilai dan budaya yang selama ini menjadi dasar berkembagnya praktik yang salah itu bisa dikenali dan digusur untuk digantikan dengan nilai-nilai dan budaya baru yang bisa mendorong munculnya praktik baru seperti yang diinginkan.
2.         Perlu diciptakan lingkungan baru
Terutama berkaitan dengan transparansi dan pemberantasan KKN dan perubahan itu dilakukan secara bertahap.
3.         Perlu diterapkan customer charter dalam pelayanan birokrasi publik
Ada lima hal yang berkaitan dengan customer charter : formulasi, promosi, perbaikan pelayanan, monitoring dan evaluasi pelaksanaan.
4.         Pengembangan kemitraan antar pemerintah dan masyarakat termasuk dibidang usaha
Dua konsep yang diajukan :
a.         Koproduksi : semacam pembagian kerja antar pemerintah dan dunia usaha
b.         Privatisasi : menyerahkan sebagian jenis usaha kepada dunia usaha/swasta
5.         Penggunaan misi birokrasi sebagai penggunaan kriteria untuk menilai tindakan seorang pejabat pemerintah dan birokrasi.
Tindakan pemerintah seharusnya tidak terpaku pada peraturan yang ada namun lebih berorientasi pada hasil dan mengusulkan agar setiap lembaga dan departemen dapat merumuskan misinya dengan jelas yang disebut dengan restrukturisasi.
Kesimpulannya birokrat harus terlebih dahulu membenahi moralitas, integritas dan profesionalisme sebelum diberi wewenang yang lebih besar.
Penilaian internasional
Penilaian negatif terhadap birokrasi Indonesia dapat dilihat dari hasil penilaian Masyarakat Transparansi Internasional (MTI) mengenai Indeks Persepsi Korupsi. Pada tahun 2005 indonesia diletakkan pada urutan ke-137 dari 159 negara yag disurvei. Itu artinya satu level dengan Azerbaijan, Irak dan Uzbekistan. Nilai yang diperoleh adalah 2,2 sebelum pada akhirnya meningkat ditahun 2006 menjadi 2,4. Selain itu hasil survei International Finance Coorperation (IFC) dari Bank Dunia menempatkan Indonesia pada posisi ke 135 dari 175 negara yang disurvei.
Fakta tidak berhenti hanya disitu, The Political and Economic Risk Consultancy (PERC) mengatakan survei mengenai birokrasi di Negara-negara Asia. Hasilnya menempatkan Indonesia pada posisi yang sangat menyedihkan :
 1. Pada 1997 sebagai birokrasi terburuk ketiga di Asia
2. Pada 1998 sebagai birokrasi terburuk keempat di Asia
3. Pada 1999 sebagai birokrasi terburuk kelima di Asia
4. Pada 2000 sebagai birokrasi terburuk kelima di Asia
5. Pada 2001 sebagai birokrasi terburuk ketiga di Asia
6. Pada 2005 sebagai birokrasi terburuk kedua di Asia
Hasil survei tersebut memperlihatkan adanya korelasi mengenai kemiskinan yang dilakukan oleh Kompas dengan hasil survei PERC. Dengan kata lain kemiskinan tidak kunjung mengalami perbaikan dan justru semakin meningkat karena birokrasi kita semakin buruk. Ini membuktikan meskipun pemerintah telah membuat kebijakan yang baik, tetapi kinerja aktual birokrasinya buruk karena kebijakan belum dapat diimplementasikan. Oleh Karen itu yang harus diperbaiki terlebih dahulu adalah kinerja birokrasinya. Kemungkinan dan hipotesis mengenai hasil survei tersebut adalah :
1.         Indikator pengukuran yang kurang jelas
2.         Kelemahan bangunan profesionalisme (faktor pendidikan dan latihan)
3.         Kurangnya koordinasi dan sinergi (kebanyakan lembaga hanya berjalan sendiri-sendiri)
4.         Kurangnya pengawasan dan penerapan reward dan punishment
5.         Lemahnya moralitas dan integritas
6.         Standar minimal gaji PNS,dll.
Kebijakan Politik Pemberantasan Korupsi Untuk Mewujudkan Clean Government
Upaya pemberantasan KKN dimulai dari Tap MPR No. XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN.sedangkan peraturan perundang-undangan dalam upaya pemberantasan KKN meliputi :
1.         UU No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN
UU ini memuat 10 bab dan 24 pasal. Pasal 3 berbunyi :
Asas-asas umum penyelenggara negara meliputi :
a.         Asas Kepastian Hukum
b.         Asas Tertib Penyelenggaraan Negara
c.         Asas Kepentingan Umum
d.        Asas Keterbukaan
e.         Asas Proporsionalitas
f.          Asas Profesionalitas
g.         Asas Akuntabilitas
Penjelasan uraian tersebut adalah :
a.         Yang dimaksud dengan Asas Kepastian Hukum adalah asas dalam negara hukum yang mengutamakan landasan peraturan perundang-undangan, keputusan dan keadilan dalam setiap kebijakan Penyelenggara Negara.
b.         Asas Tertib Penyelenggaraan Negara didefinisikan sebagai asas yang menjadi landasan keteraturan, keserasian dan keseimbangan dalam pengendalian penyelenggaraan negara.
c.         Asas Kepentingan Umum dijelaskan sebagai asas yang mendahulukan kesejahteraan umum dengan cara yang aspiratif, akomodatif dan selektif.
d.        Asas Keterbukaan diuraikan sebagai asas yang membuka diri terhadap hak masyarakat untuk memperoleh informasi yang benar, jujur dan tidak diskriminatif tentang penyelenggaraan negara dengan tetap memperhatikan perlindungan atas hak asasi pribadi, golongan dan rahasia negara.
e.         Asas Proporsionalitas didefinisikan sebagai asas yang mengutamakan  keseimbangan antara hak dan kewajiban Penyelenggara Negara.
f.          Asas Profesionalitas diartikan sebagai asas yang mengutamakan keahlian yang berlandaskan kode etik dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
g.         Asas Akuntabilitas diartikan sebagai asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan Penyelenggara Negara harus dapat dipertanggung jawabkan kepada masyarakat atau rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2.         UU No. 31 tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
3.         UU No. 20 tahun 2001 tentang perubahan UU No. 31 tahun 1999
4.         UU No. 30 tahun 2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
5.         UU No. 15 tahun 2002 tentang Tindak Pidana Pencucian Uang
6.         UU No. 25 Tahun 2003 tentang perubahan atas UU No. 15 tahun 2002
7.         Inpres No. 5 tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi yang dikeluarkan pada 9 Desember 2004.
Untuk mempermudah pengendalian diperlukan perangkat ketentuan rinci berupa standar kinerja dan indikator keberhasilan kerja. Juga sudah diinstruksikan untuk membuat penetapan kinerja dengan pejabat dibawahnya secara berjenjang, yang mencakup indikator kinerja sampai hasil dan manfaat. Dalam implementasi Inpres ini harus ada badan yang bertanggung jawab untuk menjalankan fungsi penjaminan mutu dan kendali mutu yang sebenarnya.
8.         Peraturan Presiden No. 7 tahun 2005 pada 19 Januari 2005 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional 2004-2009.
Bisa dikatakan Perpres ini merupakan pengganti GBHN hanya saja GBHN merupakan produk MPR sedangkan Perpres murni produk pemerintah. Isinya mencakup visi, misi dan segala sendi kehidupan berbangsa, bernegara dan bermasyarakat dalam program pemerintahan yang akan dijalankan sampai 2009.
Peningkatan dalam tuntutan masyarakat, meliputi  : partisipasi masyarakat dalam kebijakan publik, penerapan prinsip-prinsip dalam tata kepemerintahan yang baik antara lain transparansi, akuntabilitas dan kualitas kinerja publik serta tata pada hukum, pelimpahan tanggung jawab, kewenangan dan pengambilan keputusan.
Kelemahan internal birokrasi yang disadari dalam permasalahan ini mencakup :
1.         Pelanggaran disiplin, penyalahgunaan wewenang, dan masih banyak praktik KKN
2.         Rendahnya kinerja dan kelembagaan aparatur
3.         Sistem kelembagaan organisasi dan ketatalaksanaan pemerintahan yang belum memadai
4.         Rendahnya kualitas pelayanan umum
5.         Rendahnya efisiensi dan efektifitas kinerja
6.         Rendahnya kesejahteraan PNS
7.         Banyaknya peraturan perundang-undangan  yang sudah tidak sesuai dengan perkembangan keadaan dan tuntutan pembangunan
Sedangkan faktor eksternal yang menjadi masalah adalah :
1.                   Globalisasi
2.                   Revolusi teknologi informasi
Beberapa surat edaran menteri negara pendayagunaan aparatur negara
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara telah mengirim surat edaran ke semua departemen dan LPND. Berupa panduan untuk menciptakan pemerintahan yang baik dan pemerintahan yang bersih.  Salah satu diantaranya adalah tata cara monitoring dan evaluasi RAN-PK (rencana aksi nasional pemberantasan korupsi) sebagai pelaksanaan Inpres No. 5 tahun 2004. Kelemahannya adalah kurangnya otoritas yang diberikan kepada pejabat untuk melakukan sosialisasi dan mewujudkan kepemerintahan publik yang baik, termasuk penerapan ketentuan sanksi yang ditanggung jika terjadi pelanggaran atau keengganan menjalankan Inpres tersebut.
Bebas Korupsi Hanyalah Fondasi
Bersih dari KKN hanyalah fondasi untuk menentukan keberhasilan kinerja, masih banyak faktor lain seperti : profesionalisme SDM, kedisiplinan kerja, tanggung jawab, efisiensi dan efektifitas kinerja, kejelasan dan kepastian ukuran keberhasilan, serta visi ke depan dan tahapan-tahapan kerja.
Salah satu kelemahan birokrasi pemerintahan adalah tidak adanya standar minimal kinerja dan indikator dan keberhasilan kerja karyawan dan pejabatnya. Kemudian adanya standarisasi secara ketat untuk jaminan mutu dan kendali mutu. Produk apapun jika kedua hal tersebut lemah, tidak bisa diandalkan, apalagi untuk memenangkan kompetisi global.
Kinerja Aktual Birokrasi versus Kepuasan terhadap Presiden
Presiden menyampaikan himbauan dalam pembenahan birokrasi dan pelaksanaan tata pemerintahan yang baik, yaitu :
1.         Menjalankan pemerintahan yang bersih
2.         Membuat pemerintah terbuka, termasuk dalam mengambil keputusan
3.         Mengambil tanggung jawab atas apa yang dilakukan dan apa yang tidak dilakukan
4.         Responsif terhadap persoalan yang dihadapi rakyat, termasuk sering bertatap muka dengan rakyat secara langsung
5.         Penegakan hukum
Himbauan dan peraturan apapun akan efektif jika dibarengi dengan reward and punishment yang adil untuk menciptakan pembenahan birokrasi kita.
Usulan Change Management
Kelemahan mendasar dalam perbaikan birokrasi pemerintahan adalah implementasinya. Harus ada konsep operatif dengan tahapan-tahapan yang tepat, akurat dan mungkin untuk dilakukan. Proses perbaikan birokrasi mengharuskan adanya rencana induk  atau materi perencanaan strategis sehingga menemukan solusi untuk perbaikan. Harus ada kesadaran yang sangat tinggi terhadap perlunya change management dalam birokrasi kita, bukan hanya retorika dalam pertarungan politik kepentingan.


BAB IV
PENERAPAN CHANGE MANAGEMENT DALAM  BIROKRASI PEMERINTAHAN
Change Management dalam Perubahan
Change management atau manajemen perubahan  adalah manajemen untuk melakukan perubahan atau untuk menghadapi perubahan. Contohnya pada beberapa taun lalu orang banyak menggunakan mesin tik, tapi sekarang mesin tik tidak menjadi alat yang dominan di kantor- kantor karena sudah diganti dengan computer.
            Pada kenyataaannya CM tidak hanya perlu diterapkan pada perubahan yang sifatnya untuk a relative dapat diperediksi. Cm juga relavan untuk menghadapi perubahan drastic yang disebabkan oleh hal- hal yang tidak dapaat diprediksi sebelumnya. Contohnya yaitu  bencana alam (seperti gempa, banjir, angin kencang, kelaparan dan sebagainya).
            Selain itu perubahan dapat dibedakan dengan cara lain,dalam pembahasan tentang change management , Rhenald Kasali mengutip pendapat R.L.Daft ( 2004 ) yang membagi perubahan menjadi dua :
1.      Perubahan strategis. Perubahan radikal ini mencakup transformasi dan perubahan visi, system kerja sampai  restrukurisasi
2.      Peubahan operasional atau tambahan ini adalah perubahan yang harus terus dilakukan untuk menjaga keseimbangan organisasi. Peremajaan teknologi dan pembenahan bagiani, atau unit tertentu termasuk perubahan jenis ini.
 CM perlu dijalankan untuk mencegah terjadinya penurunan drastic sehingga perusahaan dapat terhindar dari kerugian yang lebih besar. CM menjadi terapi atas permasalahan kinerja, baik yang disebabkan oleh factor- factor eksternal maupun internal, seperti kereahan karyawan, lemahnya kedisplinan dan rendahnya inovasi produk.
Tentang perubahan Jeff Davidson menyebutkan :
            Perubahan bermakna melakukan hal- hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang system baru, mengikuti prosedur- prosedur manajemen baru, mengabungkan, melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan.
            Pada kenyataanya, peubahan tidak selalu ditangkap  sebagai sesuatu yang fositif, bahkan sering ditanggapi dengan reaksi balik yagn negative. Hampir selalu ada resistensi dalam perubahan. Jelas bahwa resistensi ini dating dari mereka yang tidak bersedia berubah dengan berbagai alasan dan latar belakang.
Resistensi Karyawan Terhadap Perubahan dan Solusinya
Tidak semua orang akan menyambut perubahan dengan gembira, para karyawan sangat mungkin, bahkan bisa dipastikan, akan terbelah, setidak tidaknya menjadi dua kelompok besar, yaitu kelompok yang setuju terhadap perubahan dan kelompok yang menentang. Masing- masing mempunyai alasan.
Mereka ada umumnya yang setuju biasanya mempunyai sikap optimis dan keinginan untuk maju. Mereka juga menginginkan karporat dimana mereka bekerja harus maju, bahkan siap bersaing untuk menang. Sebaliknya mereka yang menentang pada umumnya adalah orang- orang yang  yang pesimis, malas tidak prokduktif.
Kondisi seperi ini harus diantisipasi oleh manajer ketika akan melakukan perubahan. Leader mempunyai peran sangat besar dalam mengelolarespon negaatif itu. Oleh karena itu harus diciptakan strategi untuk menghadapi karyawan:

a.       Beberapa Model Pendekatan dalam Melakukan Perubahan.
1.    Pendekatan Rasional Empiris
              Sesuai dengan namanya, pendekatan ini menggunakan pertimbangan rasional empiris. Asumsinya orang – orang yang menjadi sasaran pelaksanaan manajemen akan menerima perubahan ketika menerima pertimbangan untuk berubah.untuk itu diperlukan komunikasi yang baik dan efektif mengenai intensif dan hasil dan menguntungkan mereka jika perubahan itu berhasil.
              Secara singkat, Davidson menyimpulkan pendekatan Rasional –Empiris sebagai berikut :
a.    Orang- orang akan berubah ketka mereka menerima komunikasi yang informative dan efektif, serta ketika intensif bagi perubahannya memadai.
b.    Bagaimana anda menggunakan bahasa akan memnentukan kemampuan anda untuk melakukan persuasi. Dalam seluruh komunikasi kepad staf anda, khusunya pada permulaan sebuah kampanye perubahan, upaya konkret dan spesifik.
c.    Tunjukkan kepada staf  anda bahwa apa yang mereka lakukan sesuai dengan gambarna keseluruhan. Sampaikan kepada mereka  bagaimana anda cara bergerak  dari titik A ketitik B.
d.   Mendengar dengan baik merupakan sebuah proses yang aktif prinsip  dan kompleks yang membutuhkan pengetahuan tentang prinsip dan pasarnya dan banyak praktik.
e.    Perilaku baik dihargai secara langsung dengan harapan akan diulangi lagi.

2.    Pendekatan Normatif- Reedukatif
              Ide dasarnya adalah memberi pendidikan ulang mengenai nilai dan norma dari perlunya perubahan. Teori berasal dari Kurt Lewin yang menemukan pendekatan ini atas dasar penglaman pribadinya. Menurut lewin “ orang tidak akan berubah semata mata karena diminta, kecuali jika kebutuhan untuk berubah dijelaskan dan terdapat consensus bahwa perubahan yang diusulkan merupaka suatu pembalikan peristiwa secara mengagumkan. Adapun prinsip kunci reedukasi yaitu:
1.    Melalui sebuah proses. Ini berarti bahwa keyakinan dan prilaku orang yang menjadi target perubahan harus dikeahui dengan saksama oleh pelaku perubahan ( manajer perubahan )
2.    Perlu menyentuh budaya.
3.    Keterlibatan mereka yang menjadi sasran perubahan.
4.    Factor lingkungan
5.    Keberadaan kelompok.
6.    Salah satu redukasi atau pelatihan.
7.    Dalam kasus PNS, dapat dilakukan diklat, mulai dari prajabatan sampai jejang berikutnya.

Secara singkat Davidson merangkum pendekatan normative- reedukasi yaitu:
1.    Orang berubah ketika merasakan bahwa perubahan memang ditujukan untuk kepentingan terbaik mereka.
2.    Perubahan benar- benar  siao digulirkan ketika individu mengadopsi system nilai dan keyakinan kelompok yang mendorong perubahan.
3.    Para target perubahan lebih mungkin untuk memerima perubahan senadainya mereka dapat berpartisipasi dalam perencanaan dan eksekusi perubahan itu.
4.    Reedukasi dapat terjadi apabila para target perubahan telah “ mencair “ dan mau menerima infoormasi, pandangan dan metode baru.
5.    Ketika anda merasa bahwa para target perubahan telah mencair “ pastikan bahwa mereka dipengaruhi oleh para mentor dan sosok panutan yang tepat-mereka akan menjadi sangat siap menerima dan mudah dipengaruhi.

3.    Pendekatan kekuasaan koersif
              Model ini berangkat dari anggapan  bahwa orang  pada dasarnya patuh, oleh Karena itu, ada sebagaian pihak yang memandang bahwa lebih mudah melakukan perubahan dengan pendekatan kekuasaan atau koersif. Perubahan akan mudah dilalakukan jika dianjurkan atau diplopori oleh pimpinan atau atasan, meskipun ada factor keterpaksaan. Para staf akan mematuhi  perintah pimpinan mereka. Sudah barang tentu, perintah atasan itu berkaitan denga penilaian kepatuhan, hukuman atau imbakan tertentu.
              Dalam kenyataannya, jika perubahan dengan pendekatan ini memberi manfaat, terutama bagi merka yang diubah, sangat kecil untuk kemungkinan untuk kembali sebelum melakukan perubahan. Dengan demikian yang harus dibuktikan adalah hasil perubahan yang dapat drasakan manfaatnya.
              Sedangkan menurut Davidson, yaitu :
1.       Pendekatan kekuasaan koersif untuk manajemen perubahan mengasumsikan bahwa orang- orang pada dasarnya patuh dan akan melakukan apa yang diperintahkan dengan sedikit atau tanpa upaya untuk meyakinkan.
2.      Menjadi staf anda bertindak secara patuh berdasarkan pada pelaksanaan kewenangan dan ancaman atau pemberlakuan bagi sanksi yang buruk.
3.      Pendekatan kekuasaan bisa efektif ketika para target perubahan mengakui kepakaran dan keabsahan pihak yang menjalankan kekuasaan.
4.      Anda dapat menjadi pemimipin yang tegas, tetapi, untuk menjadi pemimpin yang efektif anda juga harus bersikap adil.
5.      Arahan yang anda berikan kepada staf anda jelas, sesuai target dan tepat waktu untuk memastikan bahwa mereka memili peluang besar untuk sukses.
6.      Ketika menerapkan sanksi, tentukan sejak awal pelanggaran apa saja yang patut diberi ganjaran dengan sanksi agar bis diterapkan seseragam mungkin.

4.    Pendekatan lingkungan adaftif
              Model ini didasarkan kepada hipotesis bahwa setiap orang mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi oleh lingkungan untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan atau situasi terbaru seklipun. Jika lingkungan baru telah dirubah sama sekali, orang mau tidak  mau harus menyesuaikan diri agar tetap survive. Dengan ddemmikian, tugas manajer perubahan adalah menyusun semacam struktur operasi baru dan secara bertahap menggeser para target perubahan dari struktur lama ke struktur baru.
              Menurut Davidson, kalau diamati secara mendalam, pendekatan yang digunakan oleh Murdoch in sebenarnya merupakan kombinasi dari tiga tahap pendekatan di atas. Di akhir uraiannya tentang pendekatan  lingkungan adaftif, Davidson menyebutkan beberpa hal sebagai berikut :
1.    Meskipun menolak perubahan, orang memililkli kemampuan untuk menyesuaikan dengan situasi baru.
2.    Dengan pendekatan lingkungan adaftif, agar perubahan menjadi permanen, hapuskan kemapanan yang ada sebelumnya dan diciptkan struktur baru yang memungkinkan orang bisa cepat beradaptasi dengannya.
3.    Berikan perhatian lebih kepada kebutuhan dan peluang perusaahaan anda ssendiri ketimbang terus menerus membandingkan perusahaan  anda dengan yang lain.
4.    Jangan iarkan kelekatan mencegah anda untuk meninggalkan gagasan lama dan mengejar gagasan baru untuk ketika pasar menuntut perubahan.
5.    Tunjukkan pada para target perubahan bahwa apa yang merka ketahui dan lakukan dimasa depan agar proses transisi mereka berjalan mulus dan tidak terlalu menakutkan.
6.    Staf tidak akan terlalu menolak perubahan seandainya anda membuat transisinya semudah mungkin.

              Empat pendekatan diatas dalam peraktiknya dapat dicoba satu persatu, sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, sehingga dapat ditemukan pendekatan yang paling tepat. Namun, semua pendekatan itu juga bisa digabungkan berdasarkan skala prioritasnya dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi.
Sekilas tentang Turnaraound dan Ini Belajar dari Best Practices Korporat
              Turnaround (ganti haluan) menjadi salah satu model  manajemen yang popular didunia karporat atau perusahaan. Manajemen harus melakukan hal ini ketika perusaahaan mengalami kemunduran atau penurunan profit, apalagi ketika mengalami krisis atau kerugian besar. Dengan ddemikian turnaround adalah upaya untuk membalikkan kondisi perusaahaan yang sedang merugi atau mendekati kebangkrutan menjadi perusahaan yang sehat dan untung . sebagai model change management, turnaround juga mencermati apakah penurunan atau kebangkrutan itu dipengaruhi oleh fakto luar ( external ) atau factor dari dalam ( internal ). Dengan kadar yang berbeda- beda, ada banyak perusahaan di Indonesia dan diluar negeri yang belum berhasil melakukan turnaraound ini dan merasakan manfaatnya.
              Menurut Rhenald Kasali yang mengutip Harold Platt, amanajeen perubahan strategis terdiri dari tiga katagori, yaitu,
1)      Manajemen transformasi.
Manajemen ini biasa dilkukan oleh perusahaan yang sehat atau yang mulai menangkap sinyal yang kurang menggembirakan.
2)      Manajemen turnaround.
Manajemen ini biasa dilakuan kalau suatu perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak- pihak yang lebih luas. Meskipun demikian, perusahaan masih mempunyai sumber daya, setidaknya asset, dan waktu yang cukup untuk melakukan perbaikan.
3)      Manajemen krisis.
              Manajemen ini biasa dilakukan karena perusahaan sudah memasuki  masa krisis, yaitu, saat ppeusahaan sudah mulai “ kehabisan darah”(cashflow) dan energy( reputasi, motivasi). Oleh karena itu harus diambil langkah- langkah penyelmatan strategis, yang tidak mungkin dilakukan dengan dua model manjemen yang lain diatas. Langkah aawal penyelamatan ini biasa disebut dengan stop the bleeding. Rtinya, kerusakan, kebocoran, penyalahgunaan wewnang, menurunnya kinerja, dan sebagainya harus dihentikan terlebih dahuu sebelum mengambil langkah berikutnya.
              Manajemen turnaround, dilihat dari kutipan Rene T. Domingo dan Kristianto Santoso sebagai berikut :
              Manajemen turnaround merupakan proses sistematis dalam jangka waktu yang berbatas untuk menstabilkan dan mensehjaterakan kembali perusahaan yang mengalami goncangan dan berkinerja rendah  melalalui reorganisasi financial, operasional serta structural, kadang- kadang melalui rekayasa ulang : kesemuanya bertujuan untuk  mencapai kesehatan perusahaan yang lebih langgeng. Manajemen turnaround merupakan “ paket” tindakan manajemen yang biasanya bersifat drastic agar dapat dengan segera mengembalikan penurunan kinerja bisnis suatu organisasi, terutama yang menyangkut likuaditas, penjualan, biaya, kapasitas produk, dan profitabilitas agar terhindar dari keberangkutan dan kejatuhan yang sudah pasti, penutupan perusahaan dan pengambil alihan.
              Ada enam hikmah yang dapat dipetik dari berbagai kasus turnaround atau change management :
1.      Tidak ada jaminan bahwa perusahaan pasti kalis terhadap krisis. CEO legendaries dari legendaries dari General Electic, Jack Welch, pernah mengatakan,” change your destiny, or somebody else will ( ubahlah nasib anda atau orang lain yang akan melakukannya.
2.      Lakukan perubahan untuk mengatisipasi keadaan.
3.      Hendaknya tidak cepat menyerah dan putus asa. Arus selalu optimis yakin bahwa selalu ada solusi.
4.      Harus ada leader yang visioner.
5.      Penyebab utama krisis tidak selalu keuangan. Oleh karena itu ketika melakukan turnaround, harus dilakukan diagnosis yang jeli agar bisa diperoleh terapi yang tepat.
6.      Turaroun dan harus didasarkan dengan cara pandang dan kerangka piker berkelanjutan.dengan demikian, harus harus berorientasi dengan system, bukan person.
                                                                                                                          
Manajemen pemerintahan seharusnya tidak boleh melewatkan best practice didunia karporat ini. Pemerintah dan para birokrat ini harus harus belajar dari berbagai model yang dilakukan karporat untuk untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi. Ketika pemerintahan dilanda krsisis yng serius, atau bahkan hampir bangkrut, manajemen pemerintahan hrus melakukan turnaround dan cricis management. Kalau kita perhatikan, ketika public government Indonesia telah melakukan restrukturisasi kelembagaan, itu berate Indonesia sebenarnya sudah melakukan slah satu elemenn turaraound. Lebih dari itu, pada tingkaatan eksekutif, perubahan struktur sudah dimulai dari ketatanegaraan.

Oleh karena itu tradisi penerapan change management, termasuk turnaround management, harus dierkenalkan pada dunia birokrasi kita yang samapi ini belum terlepas secara total dan krisis yang telah hampir  10 tahun melanda negeri Indonesia ini.

Hukum John P. Kotter dalam Memimpin Perubahan
             
              John  Kotter menulis  buku berjudul Leading change yang telah menerima banyak pujian dari pelbagai kalangan, yaitu” Hukum Kotter” mengenai pemimpin perubahan. Delapan tingkatan ini juga merupakan hasil analisanya terhadap kegagalan atau kesalahan karporat dalam melakukan perubahan:
1.        Membiarkan terlalu  banyak kepuasan diri
2.        Gagal menciptakan koalisi penuntun yang kuat dan mencukupi.
3.        Meremehkan kekuatan visi
4.        Lemah dalam mengkomunikasikan misi.
5.        Membiarkan rintangan menghalangi visi baru.
6.        Gagal menciptakan kemenangan jangka pendek.
7.        Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat
8.        Lalai menambatkan perubahan dengan kuat dalam budaya karporat.

Delapan kesalahan tersebut mempunyai konsekuensi:
1.        Strategi baru tidak terlaksana dengan baik
2.        Hasil yang diperoleh tidak mencapai sinergi yang diharapkan.
3.        Rekayasa ulang memakan waktu terlalu lama dan menelan biaya terlalu banyak.
4.        Perampingan  tidak membuat biaya menjadi terkendali.
5.        Program kualitas tidak memberikan hasil yang diharapkan.
Delapan tingkatan dalam proses perubahan itu sendiri, adalah:
Pertama, membangun rasa urgensi:
·      Mengkaji realiatas pasar dan kompetensi
·      Mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis, atau peluang besar.
Kedua, menciptakan kualisi penuntun:
·       Membentuk sebuah kelompok yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan.
·      Membuat kelompok tersebut bekerjasama seperti layaknya sebuah tim
Ketiga, merumuskan visi dan strtegis:
·      Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan upaya perbahan.
·      Merumuskan strategi untuk mencapai visi tersebut.
Keempat, mengkomunikasikan visi perubahan:
·      Mengggunakan setiap wahana yang mungkin untuk mengkomunikasikan visi dan strategi baru secara terus menerus.
·      Menjadikan koalisi penuntun sebagai teladan prilaku yang diharapkan dari pegawai.
Kelima, memberdayakan tindakan yang menyeluruh:
·      Menyingkirkan rintangan.
·      Mengubah system atau struktur yang merusak visi perubahan
·      Mendorong keberanian mengambil resiko, serta ide, aktivitas dan dan tindakan non tradisional.
Keenam, menghasilkan kemenangan jangka pendek:
·      Merencanakan peningkatan kerja atau kemenangan yang dapat dilihat.
·      Menciptakan kemenangan tersebut.
·      Memberikan pengakuan dan ganjaran yang dapat dlihat kepada orang – orang yang memungkinkan tercapainya kemenangan.
Ketujuh, menonsolidasikan hasil dan mendororong perubahan yang lebih besar:
·      Menggunakan kredibilitas  yang semakin meningkat untuk mengubah semua system, struktur dan kebijkan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi transformasi.
·      Mengangkat, mempromosikan, dan mengembangkan ornag- orang yang dapat mengimplentasikan visi perubahan.
·      Meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema dan dan agen perubahan yang baru.
Kedelapan, menambatkan pendekatan baru dalm budaya:
·      Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui prilaku yang berorientasi pada pelanggan dan dan prokduktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif.
·      Mengartikulasikan hubungan antara prilku baru dan kesuksesan organisasi.
·      Mengembangkan berbagai cara untuk menjamin perkkembangan kepemimpinan dan suksesi.

Implementasi Change Management dan Peran Pimpinan

Di atas  telah ditulis dan menguraikan tentang 4 pendekatan perubahan yang telah ditulis oleh Jeff Davidson, dalam konteks perubahan, kombinasi pendekatan ini memang tidak mungkin sepenuhnya meniru change management yang diterpakan oleh Rupert Murdoch terhadap percetakannya seperti dicontohkan diatas untuk mmencapai lingkungan yang sama sekali  baru sebagai” tandingan “ bagi lingkungan birokrasi seperti ini.namun lingkungan yang adaftip terhadap perubahan dan budaya kerja yanga baru akan terwujud setelah ditentukan batas waktu untuk melakukan perubahan. Dengan demikian, dalam konteks ini, pendekatann lingkungan adaftif perlu dikombinasikan dengan pendekatan kekuasaan – koersif.
Selain itu, bagian dari manejemen krisis, implementasi change management perlu mencakup penghentian ppendarahan. Agar upaya ini dapat mencapai pelaksanaan good public government, diperlukan kombinasi antara pendekatan rasional empiris- pendekatan kekuasaaan – koersif dan   pendekatan normative- reeduktif.
Lalu, apa yang paling menentukan implementasi change management?
Jawabannya adalah kemauan pimpinan, termasuk politicall willdan komitmen mereka. Hal ini sekaligus perlu dibarengi dengan teladan dan pimpinan. Mengingat tugas operasional dapat didelegasikan kepada orang lain, pimpinan dapat dan perlu mengambil perna besar dalam implementasi change management ini. Dengna demikkian resiko bahwa change management akan jalan ditempat sangat kecil. Resistensi yang hampir selalu muncul dari setiap proses perubahan pun dapat dikendalikan, dan jalan keluar bagi mereka yang tiidak sanggup mengikuti pperubahan dapat ditemukan. Alhasil semua piihak dapat diajak dan berorientasi kedepan dan sekaligus mengubah  diri dan bangsanya untuk lebih maju.


BAB V
LANGKAH-LANGKAH KONKRET CHANGE MANAGEMENT DALAM BIROKRASI
Change Management dalam Pembenahan Birokrasi
Change management perlu diterapkan dan diimplementasikan di dunia birokrasi pemerintah atau public governance. Oleh karena itu, hal ini harus dikawal dengan pengendalian tanpa kompromiatau toleransi. Artinya pelaksanaannya harus sesuai dengan target dan sasaran yang telah diputuskan , serta diiringi dengan jaminan dan kendali mutu yang ketat.
            Change management atas birokrasi pemerintahan yang implementasinya minimal harus mencakup hal-hal sebagai berikut;
1.      Menghentikan pendarahan:
a.       Lemahnya komitmen pimpinan dalam perbaikan birokrasi.
b.      Inefisiensi, baik tergolong penyimpangan atau tidak.
c.       Fee
d.      Pemekaran wilayah dan lembaga Negara/komisi yang mengakibatkan pemekaran birokrasi.
e.       “lomba glamor” fasilitas antarbirokrat.
2.      Batas waktu pelaksanaan change management secara serius, serempak, dan direalisasikan tanpa kompromi atau toleransi.
3.      Jabatan eselon satu dan eselon dua harus dipegang oleh leader-manager yaitu birokrat atau pejabat yang memahami , menghayati, dan mempraktikkan management leadership (kepemimpinan manajemen).
4.      Benchmarking ke beberapa Negara untuk merumuskan detail management.
5.      Terwujudnya standar kinerja dan indicator keberhasilan yang konkret, jelas, dapat dipraktikkan, dan dapat diukur dengan mekanisme pengendalian yang efektif, efesien, dan tepat sasaran sehingga pengendalian mutuakan terjamin.
6.      Mendayagunakan lembaga pengawasan untuk menjalankan peran kendali mutu dan membentuk lembaga yang menjalankan peran penjaminan mutu agar dapat sampai pada target yang telah ditetapkan dengan standar yang ada.
7.      Pengawasan mencakup evaluasi mendasar terhadap rencana kerja departemen/lembaga non-departemen secara ketat.
8.      Peningkatan gaji PNS secara signifikan.
9.      Restrukturasi PNS.
10.  Perubahan system pendidikan dan latihan.
Hentikan Pendarahan (Stop the Bleeding)
            Pendarahan adalah tindakan yang dilakukan atau yang tidak dilakukan dan mengakibatkan kehancuran system kerja birokrasi semakin parah. Lima hal untuk membatasi kelemahan kinerja birokrasi, antara lain:
1.      Stop lemahnya komitmen pimpinan
2.      Stop inefisiensi penggunaan anggaran
3.      Stop pemberian dan penerimaan komisi
4.      Stop glamornya fasilitas
5.      Stop pemekaran birokrasi akibat pemekaran wilayah
Batasan Waktu untuk Memulai
            Perlunya kontrak kerja sebagai ganti kontrak politik untuk jabatan politik.
Batasan untuk Memulai
            Harus dibuat garis demarkasiyang membedakan antara sebelum dan sesudahnya. Ide dasar pembatasan ini adalah bahwa kita memiliki batasan untuk kosentrasi atau focus dengan serius. Terhadap masalah yang terjadi sebelum batas waktu, cara penyelesaian yang dilakukan berbeda dengan kejadian yang terjadi sesudahnya. Lebih dari itu, para pelaku yang sudah ada sebelum garis pembatas ditentukan tidak akan resah, gelisah, dan mengganggu, karena mereka tidak akan terkena sanksi hokum. Namun, tetap dicarikan format penyelesaian terhadap kasus-kasus yang terjadi sebelum batas waktu.
Kontrak Kerja Birokrasi
            Batasan waktu untuk memulai harus sampai pada titik maksimal sesuai dengan target change management ini. Dengan batasan ini, jika kinerja birokrasitertentu tidak mencapai target, pejabat dan birokratnya harus diganti. Penggantian atas diri mereka tidak perlu menunggu sampai terjadi kesalahan. Semua itu juga harus dijalankan secara pasti.
Pimpinan: Harus Menjadi Leader-Manager
            Salah satu kelemahan birokrasi yang tergolong serius adalah bahwa banyak pejabat kurang menguasai manajemen dan kepemimpinan. Oleh karena itu, salah satu hal program CM ini adalah pembenahan pejabat eselon satu dan eselon dua.
            Secara garis besar, pejabat eselon satu setidak-tidaknya harus berperan sebagai leader, birokrat yang menduduki jabatan eselon dua harus imbang antara peran leader dan manajer, birokrat eselon tiga hendaknya lebih berperan sebagai manajer.
Kesempatan Menyesuaikan
            Ada baiknya pemerintah menyediakan workshop atau training khusus untukmendidik mereka yang masih minat menduduki jabatan eselon satu dan eselon dua. Semua pejabat harus diuji ulang untuk menentukan siapa saja yang masih layak untuk memangku jabatan tersebut. Best Practice selama mereka menjabat juga harus dilihat. Mereka yang tidak mempunyi prestasi dalam jabatannya dalam waktu satu tahun, ada kemungkinan untuk diganti oleh orang-orang yang memenuhi kualifikasi dan mampu mencapai target tahunan sesuai dengan “Kontrak Kerja Birokrasi”. Sedangkan mereka yang membuat kesalahan harus diganti dengan segera. Demikian pula dengan mereka yang tidak mempunyai komitmen antikorupsi.
            Komitmen, efisiensi dalam penggunan anggaran, bebas komisi, dan pola hidup sederhana menjadi persyaratan untukpemegang jabatan eselon satu dan eselon dua ini.
Profesionalisme
            Jabatan eselon satu dan eselon dua juga harus diisi oleh orang-orang yang professional, ahli dalam bidangnya. Bukan politisi dan bukan akademisi murni yang tidak mampu menjadi leader dan menejer, terlebih untuk posisi sekretaris jendral.
            Dengan menjadikan profesionalisme sebagai acuan, meskipun sama-sama memegang jabatan eselon satu, harus dibedakan antara Deputi dan Direktur Jendral (Dirjen). Deputi tidak mempunyai garis komando yang besar, tetapi lebih banyak member pertimbangan untuk kebijakan atasannya. Sedangkan Dirjen mempunyai garis komando kepemimpinan.
Pelatihan Integritas
            Jabatan eselon satu dan eselon dua yang merupakan jabatan professional harus dilandasi dengan pelatihan integritas. Baik pejabat lama yang telahlulus uji maupun pejabat baru perlu menjalani orientasi atau pelatihan ini. Pelatihan ini berkaitan dengan tanggung jawab, kedisplinan, kenijaksanaan, kejujuran, ketulusan kerja, orientasi pada hasil, dan lain-lain. Integritas ini harus dijadikan salah satu elemen track record untuk menilai para pejabat eselon satu dan eselon dua.
Rasionalisme Birokrasi untuk Mempermudah Koordinasi
            Untuk mempercepat koordinasi serta menciptakan efisiensi dan efektifita kerja, rasionalisasi dan restrukturisasi merupakan salah satu solusinya.
Kreatifitas Manajemen Versus “Melawan Hukum”
            Kerja birokrasi selalu dihantui oleh jerat hokum korupsi dalam pasal 2 ayat 1 UU No. 31 Tahun 1999 tentang pembatasan Tindak Pidana Korupsi. Perbuatan seseorang dikatakan korupsi apabila memenuhi tiga unsure, antara lain:
1.      Melawan hokum
2.      Memperkaya diri sendiri atau orang lain, termasuk korporat
3.      Merugikan keuangan negara
Ketika para pejabat eselon satu dan eselon dua untuk dituntut menjadi leader-manager dan harus mampu berperan seperti di dunia korporat, ketentuan semacam itu harus disesuaikan. Dan ketika reformasi keuangan telah dilakukan melalui paket tiga (UU No. 17 tahun 2003, UU No. 1 tahun 2004, dan UU No. 15 tahun 2004) yang mengarah pada anggaran berbasis kinerja, proses kerja birokrasi seharusnya tidak hanya berkutat pada prosedur formal dalam batas-batasan “melawan hokum”. Jika terlalu terpaku pada aturan normative, para birokrat kita akan menjadi pasif dan tidak mampu mengambil tanggung jawab untuk memperoleh hasil yang jauh lebih besar dan bermanfaat bagi bangsa dan Negara.
Benchmarking ke Birokrasi Negara Lain
            Melakukan benchmarking ke birokrasi negara lain terutama yang menurut penilaian lembaga internasional memiliki good public governance, sangatlah penting. Kegiatan ini seharusnya tidak hanya dijadikan ajang jalan-jalan para pejabat. Tetapi mereka harus serius mengikutinya. Kegiatan ini sekaligus dapat dipergunakan sebagai awal untuk menentukan standar kinerja, indicator keberhasilan, serta target dan tuntutan yang harus dikerjakan oleh birokrat kita, terutama untuk melakukan CM.
Standar Kinerja dan Indikator Keberhasilan Birokrasi
            Asas transparasi berlaku dalam standar pelayanan ini. Hal-hal yang dapat dijadikan lobang atau kesempatan penyimpangan atau penyalahgunaan harus ditutup rapat-rapat. Liku-liku proses birokrasi yang panjang dalam pengurusan surat harus diputus. Jika perlu, dapat digunakan modus operandi intelijen sehingga pelakunya sewaktu-waktu dapat ditangkap basah.
Mendayagunakan Lembaga Pengawasan untuk Quality Control dan Quality Assurance
            Ketika standar kinerja dan indicator keberhasilan sudah jelas, perlu ada system pengendalian dan pengawasan yang baik.di samping itu, juga perlu dibentuk lembaga penjamin mutu (quality assurance). Lembaga ini belum ada di pemerintahan Indonesia. Padahal, jaminan mutu adalah hal yang tidak dapat dihindarkan terutama untuk memperbaiki kinerja birokrasi.
Sementara itu kita telah memiliki lembaga pengawasan seperti Badan Pemeriksa Keuangan (BPK). BPK merupakan lembaga tinggi Negara yang kedudukannya sejajar dengan pemerintah (presiden dan wakil presiden).
Mem-Back-Up Laporan Pemerintah
            Seharusnya para birokrat kita malau ketika laporan keuangan pemerintah beberapa kali di-disclaimer oleh BPK. Dalamwaktu bersamaan, kita juga bias menilai akuntabilitas BPK lewat pemeriksaan yang dilakukan oleh akuntan public yang ditunjuk oleh DPR atas usul BPK dan Menteri Keuangan, sebagaimana dijelaskan oleh UU No. 15 tahun 2006 tentang BPK pasal 32.
            Salah satu penyebab laporan keuangan pemerintah di-disclaimer adalah karena laporan pemerintah tidak lengkap dalam menjelaskan asset yang dimiliki oleh Negara.
Peran APIP
            Di setiap departemen dan LPND, ada lembaga pengawasan internal. Inspectorat Jendral adalah unsure pengawasan yang ada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri. Tugas Inspektorat Jendral adalah melaksanakan pengawasan terhadap pelaksana tugas di lingkungan departemen. Di samping tugas yang begitu umum, Inspektorat Jenderal juga memiliki fungsi:
1.      Penyiapan rumusan kebijakan pengawasan.
2.      Pelaksanaan pengawasab kinerja, keuangan, dan pengawasan untuk tujuan tertentuatas petunjuk Menteri.
3.      Pelaksanaan urusan administrasi Inspetorat Jendral.
4.      Penyusunan laporan hasil pengawasan.
Peran APIP perlu diaktualkan kembali sehingga berdayguna dalam proses kinerja sebuah organisasi atau lembaga. Untuk itu, hendaknya APIP, termasuk Inspektorat Jendral, harus diberi peran untuk menjalankan quality control dalam kinerja departemen dan/atau LPND.
Peran Pelaksana Quality Assurance
            Pemerintah kita bias dibilangbelum memiliki lembagayang bertanggung jawab terhadap jaminan mutu (quality assurance). Ketentuan hukumnya pun belum ada. Ada dua hal penting berkaitan dengan jaminan mutu ini, yaitu:
a.       Esensi yang harus dikerjakan dalam implementasi jaminan mutu; dan
b.      SDM serta kelembagaan yang bertanggung jawab.
Esensi
            Dalam kitannya dengan birokrasi, bagaimana pun juga keberadaan lembaga penjamin mutu tidak bias ditawar. Kita tidak mungkin menjaga mutu secara berkesinambungan kalau tidak ada yang bertanggung jawab untuk menjaminnya.
Kemampuan SDM dan Kelembagaan
            Untuk sampai pada tingkat professional dalam menjalankan peran quality assurance, ada beberapa model yang dapat ditempuh:
1.      Membuat team khusus atau task force atau cukup membentuk panitia kerja di masing-masing instansi yang telah memiliki lembaga pengawasan tanpa mengubah kelembagaan.
2.      Membuat team baru yang orang-orangnya dihasilkan dari tes khusus.
3.      Menugasi lembaga yang ada sebagai Lembaga Penjamin Mutu dengan mengurangi tugas lain untuk focus pada tugas baru ini.
4.      Lembaga baru.
Revitalisasi Pengawasan
            Kita sudah memiliki banya lembaga pengawasan namun dalam kenyataannya masih banya kinerja birokrasi kita yang lepas dari deteksi lembaga-lembaga tersebut. Oleh karena itu perlu adanya revitalisasi lembaga pengawasan internal. Di satu sisi hal ini meliputi profesionalisme yang harus mencakup kejujuran, tanggung jawab dan kemampuan. Di lain sisi, juga perlu ada penciptaan system kerja dan penguatan kelembagaan.
Controlling terhadap Rencana Kerja Pemerintah
            Setiap departemen atau LPND harus selalu mengadakan controlling, termasuk evaluasi, koreksi, dan sejenisnya untuk menjalankan RPJM Nasional (Perpres No. 7 tahun 2005). Namun, seluruh perencanaan kerja pemerintah harus dievaluasi dan dikoreksi rutin setiap tahun. Harus selalu dikendalikan dan dijamin mutunya untuk dicocokkan dengan RPJM Nasional.
System Penggajian
            Gaji PNS harus dinaikkan secara signifikan bukan kenaikkan berkala seperti yang terjadi selama ini yang hanya menutup inflasi. Perbaikan remunerasi merupakan reformasi mendasar yang harus dilakukan oleh pemerintah dan DPR untuk memperbaiki kinerja birokrasi kita. Dalam hal gaji, yang harus diwujudkan adalah kebutuhan hidup wajar sehari-hari PNS yang bersangkutan dan keluarganya, jaminan kesehatan sekeluarga, jaminan pendidikan untuk anak-anaknya, dan jaminan hari tua.
Restrukturasi PNS
            Evaluasi mendasar terhadap kinerja PNS hamper mirip dengan rekrutmen ulang. Namun, sebelum dilakukan rekrutmen ulang, PNS harus diberi waktu untuk memperbaiki diri. Ketika standar kinerja dan indicator keberhasilannya sudah jelas, hrus jelas pula tuntutan kinerjanya. Mereka juga harus dilatih ulang agar memenuhi standar tersebut.
System Pendidikan dan Latihan (Diklat)
            Diklat PNS, mulai untuk pra-jabatan, tenaga administrasi, sampai untuk pimpinan selama ini selalu didominasi oleh aktifitas formal dan seremonial. Berbicara mengenai diklat, perlu ada diklat khusus.orang-orang yang akan memegang bidang keuangan harus memperoleh diklat jenis ini bukan hanya keterampilan atau pengetahuan, tetapi juga menyentuh moralitasnya. Diklat khusus untuk membangun integritas mereka merupakan keharusan untuk dilakukan. Dan tidak kalah penting adalah bahwa materi diklat PNS seharusnya tidak hanya bersifat kognitif, tetapi lebih dari itu, juga mencakup perbaikan karakternya, termasukmentalitas PNS pemelajar dan berdedikasi tinggi.
Proses Gradual
            Changes Management dapat diimplementasikan secara gradual. Namun, harus tuntas hingga mencapai target yang ditentukan dan memiliki perencanaan yang berkesinambungan. Misalnya, tahap pertama dikhususkan untuk lembaga penegak  hokum dan lembaga pengawasan.
Standar Kinerja dan Sistem Controling
Rumusan yang Jelas, Konkret, dan Terukur
            Suatu organisasi atau korporat bias diketahui berhasil atau tidak berhasil jika ada standar pengukuran yang jelas. Organisasi korporat dan pemerintahan tidak akan bisa dilihat keberhasilan atau kegagalannya jika tidak memiliki standar kinerja dan indicator keberhasilan yang terukur.
            Berbicara mengenai pengukuran dalam kinerja korporat, hal itu semula hanya difokuskan pada standar keuangan. Pengukuran yang menggunakan balanced scorecard mencakup:
1.      Keuangan
2.      Pelanggan
3.      Bisnis internal
4.      Inovasi dan pembelajaran
Pelaksanaan penyusunan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dilakukan dengan:
a.       Mempersiapkan dan menyusun perencanaan strategic
b.      Merumuskan visi, misi, factor-faktor kunci keberhasilan, tujun, sasaran, dan strategi instansi Pemerintah
c.       Merumuskan indicator kinerja instansi pemerintah dengan berpedaoman kegiatan yang dominan menjadi isu nasional dan vital bagi pencapaian visi dan misinya
d.      Memantau dan mengamati pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan seksama
e.       Mengukur pencapaian kinerja dengan:
1.      Perbandingan kinerja actual dengan rencana atau target
2.      Perbandingan kinerja actual denga tahun-tahun sebelumnya
3.      Perbandingan kinerja actual dengan kinerja di Negara-negara lain dengan standar internasional
f.       Melakukan evaluasi dengan:
1.      Menganalisa hasil pengukuran kinerja
2.      Menginterpretasikan data yang diperoleh
3.      Membuat pembobotan keberhasilan pencapaian program
4.      Membandingkan pencapaian program dengan visi dan misi instansi pemerintah.
Standar dan Indikator Terukur untuk Memudahkan Pengendalian
            Pengendalian adalah bagian dari kerja manajemen dalam suatu organisasi atau instansi. Suatu organisasi atau pemerintahan setidaknya harus memiliki:
1.      Standar kinerja
2.      Pengukuran kinerja
3.      Evaluasi kinerja
4.      Koreksi dan perbaikan kinerja
Standar Kinerja
            Langkah-langkah dalam menentukan standar kinerja adalah sebagai berikut:
1.      Meninjau sasaran atau tujuan
2.      Mengidentifikasikan factor-faktor vital
3.      Merumuskan bukti capaian yang terukur
4.      Merumuskan informasi untuk mengukur kinerja
5.      Ada pemahaman dan penerimaan
6.      Harus berupa manajemen yang kukuh, konsisten, dan adil
7.      Merevisi standar secara periodic dan secara terus menerus sesuai dengan skala prioritas dan tuntutan yang ada.
Mengukur Kinerja
            Dalam melakukan pengukuran kinerja perlu adanya beberapa pedoman diantaranya:
1.      Komparasi atau membandingkan kinerja actual dengan standar kinerja
2.      Minimal, dalam arti terbatas pada beberapa factor vital
3.      Penyimpangan
4.      Ringkas tepat waktu
Evaluasi Kinerja
            Evaluasi kinerja ini merupakan kelanjutan dari pengukuran kinerja di atas. Laporan kinerja actual dan engukuran kinerja harus dievaluasi, dianalisis dan diinterpretasikan. Dari evaluasi itu akan tampak apakah sudah sesuai dengan standar kinerja yang sudah ditentukan  ataukah ada gap di antara keduanya.
Perbaikan Kinerja
Ada beberapa langakah yang disarankan oleh Abeng untuk mengadakan koreksi dan perbaikan:
1.      Focus pada standar kinerja pentinga yang jumlahnya sedikit
2.      Mintakan dari yang bersangkutn tindakan pengendalian personel, yakni melaksanakan pekerjaan yang mengorksi varian dan eksepsi dengan sungguh-sungguh
3.      Manajer harus memberikan penilaian yang netral, tidak memihak, untuk memastikan yang bersangkutan mengoreksi eksepsi dengan sungguh-sungguh
4.      Penggunaan teknik pengambilan keputusan untuk menentukan langkah-langkah koreksi bagi penyimpangan yang kompleks sifatnya
Beberapa Tindakan setelah Perubahan Selesai Dilakukan
            Empat hal yang harus dilakukan untuk memelihara agar tujuan perubahan dapar berhasil yaitu:
1.      Mintalah tiap-tipa unit untuk menetapkan dan mencapai beberapa sasaran kinerja jangka pendek yang ambisius
2.      Secara periodic, lakukan kajian terhadap kemajuannya, tarik pelajaran yang penting, dan rumuskan kembali strategi
3.      Lembagakan perubahan yang bias berjalan dan buang yang tidak bias berjalan
4.      Ciptakan kerangka acuan dan kenali tantangan bisnis yang amat menentukan
Dalam konteks ini, juga diperlukan konsistensi dan komitmen pimpinan dan team khusus yang berada di bawahnya untuk terus menjaga kelangsungan kondisi baru yang berhasil mereka ciptakan.
 

1 komentar: